20.9.10

Ärikultuurist

Täpsemalt siiski Soome ärikultuurist (ehk siis taas kord eksitav postituse pealkiri, sorry), mille ettekujutatavale ja tegelikule mainele laupäevane Taloussanomat kolme asjatundja arvamuste abil turmtuld annab. Ettevõtluskoolitaja Jari Sarasvuo hinnangul on soomlaste üle võimust võtnud vastumeelsus töö vastu, ja seda mitte ainult sinikraede tasandil – ka juhtivtöötajad on hakanud tööd vihkama.

Miks seda teemat blogis kajastan? Esiteks muidugi seepärast, et Soomes on niigi tööl kümneid tuhandeid Eesti elanikke ja kuna Eestis on tööpakkumiste ja palgatasemega nigu on, otsib praegu eeldatavasti üksjagu eestlasi ka sealtmaalt tööd: oma SWOT-analüüsi saavad mõlemad (nii juba töötajad kui ka tööotsijad) soomlaste nõrkused oma tugevusteks ehk konkurentsieelisteks kirjutada. Ja teiseks: ehkki need kaks maad on erinevad (kasvõi euro kasutuselevõtu poolest: Soomes hakkasid hinnad tõusma peale eurole üleminekut, meil ei muneta ja hinnad kerkivad juba II kvartalist saati) – leidub ka mõningaid mõtlemapanevaid paralleele.

Taloussanomat küsis ettevõtluskoolitajalt Jari Sarasvuolt, Åbo Akademi majandusteaduste professorilt Alf Rehnilt ja idasuhetes kompetentselt ettevõtjalt Juhani Järvenpäält, mis siis ikkagi on mädä Soome ärikultuuris.

Suisa turmtuld annab 20 aastat Trainer`s House`is ettevõtluskoolitajana töötanud Jari Sarasvuo: “Probleemi selgroog seisneb selles, et 90-ndate keskpaigast saati on tehtud töövastast propagandat, mida meediakanalid on omakorda ülehüsteriseerinud. Käibel on luul, justkui teeksid soomlased kolepalju tööd ja on lausa suremas töötaaga all, kuid võrdlused teiste riikidega tollele teooriale katet ei paku. Meil on ettekujutus, justkui oleks töö karistus millegi eest”; sama ettekujutus on nakatanud ka juhtivtöötajaid, kes püüavad põgeneda tööelust niipea, kui võimalik (eelpensionite süsteem seda tõepoolest ka võimadab). Sarasvuo toonitab, et karjääri alustatakse üldjuhul hilja, töönädalad on lühikesed, kuid nädalalõpud ja puhkused pikad, samuti nagu haiguspuhkused – haiguspuhkus aga võetakse kohe, kui töö juures tuleb kehv tuju. Sarasvuo: “Elu on paraku selline, et ikka tuleb mõnikord paha tuju peale, ja tõhusaim ravim selle ennetamiseks töö juures oleks töötempo tõstmine” (Omalt poolt vahele vanasõna veerevast kivist ja samblast). Sarasvuo arvates on tegemist puhtbioloogilise case`iga: inimesed lihtsalt ei talu sedavõrd madalat põhikoormust – see tekitab masendust. On kujunenud grupp inimesi, kellele toimetulekutoetusest on saanud peamine elatusvahend; suur osa juhtivtöötajatest balansseerib burn-out´i piiril.

Samas rõhutab Sarasvuo, et eelmainitut ei maksaks mitte mingil juhul üldistada, pigem vastupidi: “Ühtlasi on tüüpiline soomlane kahetsusväärselt ülitundlik: see on teine suur ja peamiselt psühholoogiline probleem. Reeglid välistavad mõtlemise – kõik, mis on trükitud, on kohustuslik. Lõpunipõlemise põhjuseks on sageli mõttetu töö – mõttetute nõudmiste peale ei julgeta vilet lasta, nagu mõnel pool mujal Euroopas tavaliselt tehakse”. Näiteks tuleb kusagilt rahvusvahelisest organisatsioonist hunnik tobedaid nõudmisi:näiteks mingi mõttetu Madriidi või Pariisi  asjapulk saadab pinu pseudopäringuid või lisaraportite nõudmisi, et mitte nii mõttetuna näida, ning mida teeb soomlane? Vehib kuni hommikuni nõutud raporteid teha. “Soomlased ei peaks keskenduma mitte täiuslikkusele, vaid kliendile – perfektsionism ei võrdu kvaliteediga. Muidugi mõista on reegleid ja nõudmisi, mida tuleb järgida, kuid on ka teistsuguseid reegleid ja nõudmisi”.

Kolmas juhtimisviga seisneb Sarasvuo arvates selles, et soomlane ei usu nähtamatut jõudu: strateegiat ja brändi. “Kui miski ei ole materiaalselt kehastunud, siis ei ole seda soomlase jaoks olemas – seepärast jäämegi allhanke tegijateks. Väärtus sünnib nähtamatust: seda sünnitavad loovus, visioonid ja innovatiivsus; me ei taha uskuda, et emotsioon omab ka kaalu”. Sarasvuo toob taas kord eeskujuks oma “lemmiknaabri” Rootsi, kuid seekord mitte põhjendamatult – per capita on Rootsi loonud enim rahvusvaheliselt tuntud brände. “Tarbijat tõmbavad ligi mängulisus ja meelelahutus – meie lähenemine on aga umbigav”.

Åbo Akademi majandusteaduste professor Alf Rehn ei purustaks Soome managementi per perkele, kuid sooviks siiski selle kahepoolset toimimist: soomlasest juht on jah pädev otsustaja ja hea suunanäitaja, kuid kahjuks napib tal ärakuulamisoskust; liiga tihti tunnevad liiga paljud, et neid lihtsalt ei taheta ära kuulata – juht peaks olema valmis ära kuulama kasvõi kirumist, seda nii klientidelt kui alluvatelt. Rehni arvates on juhtivtöötajad kuidagi liiga keskpärased: kesklassi kuuluvad keskealised, kes valivad enda keskele samasuguseid keskpäraseid tüüpe, kes küll julgevad vastu võtta häid otsuseid, kuid kardavad vastu võtta suurepäraseid otsuseid, ehk siis Rehni sõnul ollakse meeldivalt mõistlikud. Rehn toob näitena Morris Mini ja Google lansseerimise: mõlemad otsused olid omal ajal kõike muud kui mõistlikud, kuna teised ju tollal nii ei teinud (omapoolne täiendus, täpsemalt siiski tsitaat Mark Twainilt: “Inglane teeb asju seepärast, et nii on tehtud varem. Ameeriklane teeb asju seepärast, et nii pole varem tehtud”; btw – BLMC Mini osas on kõik korrektne: selle looja sir Alec Issigonis oli rahvuse poolest kreeklane). Ehk siis – korralikke prahmakaid ei tehta, kuid geniaalseid läbimurdeid ka mitte.

Viis aastat Sankt-Peterburis Sokose hotelliketti juhtinud Juhani Järvenpää tõdeb, et erinevate kultuuritaustade õppimiseks kulutatakse Soomes liiga vähe aega: Järvenpää tunnistab, et ta tuli ka ise Venemaale täesti ebaadekvaatsete taustateadmistega, mis olid kokku pandud teatmikest, pressist loetu ja stereotüüpide põhjal. Järvenpää meelest on Sankt-Peterburg oluliselt rahvusvahelisem kui Soome, kuna sealses ärielus leidub vägagi erineva kultuuritaustaga inimesi, ja tänu erinevale kultuuritaustale leidub ka valmisolekut leida probleemidele lahendusi erinevatel, mõnikord ka uutel ja harjumuspäratutel viisidel. Kodunt kaasavõetud steeotüüpide põhjal teadis Järvenpää, et Venemaa juhtimine käib ühe juhi ainuisikuliste otsuste põhjal, et venelased on laisad, et venelased ei väärtusta tööd… Nüüd tõdeb ta, et venelased on samasugused maailmakodanikud nagu soomlasedki, sageli soomlastest töökamadki ja oskavad hinnata töö (eriti käsitöö) väärtust. Maailma näinud mees peab soomlaste peamiseks puuduseks seda, et soomlase jaoks on olemas vaid üks tõde korraga; rahvusvahelises keskkonnas ühte ja ainuõiget tõde olemas pole – on erinevad aspektid.

Veel mõned huvitavad tähelepanekud Järvenpää viimase viie aasta Venemaa-kogemustest:

  • kommunikatsioon: e-post, telefonikonverentsid ja videokõned ei pruugi alati toimida
  • isiklik kontakt: ilma selleta sealmaal asjad liikuma ei lähe (tähtis on teretades alati silma vaadata)
  • “perkele!” pendliprintsiip: südamepõhjast kirumise puhul Venmaal küll ette hoiatamata tuld ei avata, kuid vabandus olgu siis kas sama ülevoolav või veel enamgi – vajadusele vastavalt utreeritud komplimendid kasvõi koos õlalepatsutamise või kaisutamisega
  • juhi kehakeel: halvim on neutraalne, tasakaalukas ja ülikorrektne juht, kes sellise body-language´a külvab ümberringi ebakindlust – tema sõnum ei jõua kohale, seda ei mõisteta
  • juhi väljenduslaad: juht peab sõnastama oma tahet jõuliselt, kuid sama jõuliselt ka oma emotsioone – see väljendub enamasti kõnedes, kuid vajadusel ka šampanjapokaalide klirinas või lillede kinkimises

Omadele kogemustele tuginedes soovitab Järvenpää välismaal panustada enam kohalike kandidaatide värbamisele kõikidele tasanditele; Rehnile sekundeerides leiab Järvenpää, et Soome juhtimismudelid on lootusetult üheülbased. Soome otsekohesus ei pruugi just alati olla see kiireim tee edasi rebida – oskus kurve lõigata võib osutuda kiiremaks, efektiivsemaks, tasuvamaks ning mõlemale osapoolele sobivamaks. “Meil on kombeks korraga lukku lüüa ainult üks vastus – see tähendabki, et meil on käsil ainult üks tõde korraga. Püstitatud eesmärgini võib jõuda mitut erinevat teed pidi ning nende teede leidmine ongi kompetentne juhtimine”.

No comments:

Post a Comment